人与人的差距都是从目标开始的

　　OKR浪潮进入国内后，很多企业都争先学习。但依然有很多公司，嘴上用着OKR，脑子里还是想着KPI。这让很多员工苦不堪言。

　　甚至，有人戏称“kpi是人把飞盘丢出去，狗去叼回来。okr是狗自己把飞盘丢出去，自己叼回来。”

　　成功需要一个人在一件事上投入足够多的时间和资源，这就是聚焦。目标管理就是你要聚焦到一件重要的事情上。

　　如果一个人想要同时做好几件事情或提升几项能力，最后发现没有有效的成果，能力也没有得到提升，因为人的精力始终是有限的。

　　人一旦失去了意义感，就意味着不管是内在的幸福感，还是外在的成就感都不存在了，仿佛变成了一个走在无边旷野中的独行者，不知道要去向哪里。

　　今天，错综复杂的不确定的世界环境，仿佛是一个无边的旷野，一路上坑坑洼洼，难以预料到明天会发生什么，甚至放在银行的钱也不再安全，这些事情不断地冲击着我们。

　　如果你有自己的“北极星”，就会时刻提醒你，不管世界如何变化，不管风云如何变幻，你始终有你的追求。

　　人生的幸福往往来自于三个部分：其一，身体的健康会带来幸福；其二，心灵的成长会带来幸福；其三，身外之物，如物质财富、金钱、地位等。

　　我们追求身体健康，追求心灵自由，还追求外部的成果。但随着社会的发展，我们也越来越重视幸福的第三部分，当物质财富、金钱、地位受损时，就会感觉很难过。

　　现在的市场环境充满了不确定性，大家对它其实有清醒的认知，但可能还不适应。在未来的一定时间内，看似复苏的市场，其实面临了更多的挑战。

　　这个时候，更要让团队有共同的目标。如果此时不再拉齐认知，大家有可能被各种声音冲击、影响，最后你的团队成员，也包括你，甚至会放弃努力，士气将慢慢地变得疲软。

　　以前企业对一个项目成果的期待可以放到半年后，一年后，而现在很多企业2个月看不到成果的项目，很可能叫停了。

　　比如，做流量，能不能在一个月之内让流量得到提升；做用户体验，能不能让用户因为好体验而进行转介绍；做销售，能不能在一两个月看到业绩的成果。

　　佛陀释迦摩尼出身于皇族，是一位王子，老皇帝希望他能参政议政，于是带着他参加了一些君臣之间的会议。

　　因为你们所有人都只考虑到了自己的利益，而忽略了民众的困难。如果不回到民众的问题，我们讨论再多的解决方案，都只是在分利益，无非你多分一点，我少分一点的关系。

　　一般电商公司的目标通常是收入、规模等指标，而抖音找到了一个新的指标NPS口碑（净推荐值），抖音认为只有购物、服务、物流的每一个环节都让客户满意，客户才愿意推荐别人来抖音买东西。

　　NPS口碑的量化是可以通过数据调研得到，因为它是一个满意度的调研，但不仅是满意度，还包括净推荐值。

　　简单来说，就是大家的满意度都较高，但再问愿不愿向别人推荐时，愿意推荐的人数减去不愿意推荐的人数，这就是净推荐值。

　　当愿意推荐的人远远多于不愿意推荐的人数时，企业的口碑就是正向的，反之，当愿意推荐的人数与不愿意推荐的人数持平或少于时，企业的口碑就是负向的。

　　这个概念听起来有点虚，但抖音将这个概念的价值更深化了，不能为了短期利益牺牲口碑，不能为了营收牺牲口碑，不能为了流量牺牲口碑。

　　所有的购物者都会在意物流时间，在意产品质量，在意购物过程，在意服务及不及时，问题解决及不及时，而这些都要求抖音要从供应链、招商等环节全部拉通，这才是抖音所坚持的长期价值。

　　企业决定做A业务，不做B业务，做A产品，不做B产品，背后都要把可衡量的价值做到位。当把这些价值做到位之后，所要求的日活、留存、收入等指标，自然会更好。

　　如果不把目标建立在更长的价值增长的基础上，很难实现企业经营的质变。所以，要做目标管理，要学习OKR思维，第一就是要找到北极星指标。

　　从工业时代到电气时代，到信息化时代，再到今天的数字化时代，每一个时代的目标管理背后都有其驱动力，但目标管理总是朝着正向价值的方向在发生变化。

　　在信息化时代，目标管理更多以事情为中心，采用KPI绩效管理，忽略了人的积极性、人的情绪价值。

　　但这种绩效管理模式，对于知识工作者，变得越来越无效了。因为，知识工作者不是做重复的工作，而是用知识挖掘机会和解决问题。

　　在这种情况下，大家不再以结果为导向，而是希望以有价值的目标为导向。当然，KPI也有目标，但这种目标是分工性的，不是协同的。

　　但现在的目标需要每个人做不同的贡献，大家必须凝聚为一个整体，才能最终达到目标。虽然这个过程中也会有分歧、矛盾，但这恰恰是管理者的新挑战。

　　KPI是自上而下的拆解，而OKR是员工可以参与讨论自己的目标，自己的关键成果，与公司达成一致性。

　　OKR经过两个月或者一个季度就要看一看“O”定得是否合理，它是通过迭代完成的，保持了一定的弹性。而KPI则相对刚性一些。

　　在OKR中，充分发挥了员工的自驱力。在讨论目标的过程中就会发现，有些人对某些目标有着天然的追求、天然的热爱。

　　比如有的人更愿意和客户打交道，能给客户带来好的体验，在他OKR的目标，就会偏向于这方面的工作。

　　同时，KPI是为其中一个目标的一部分而努力，OKR是为一个整体的目标而努力，这样让他们更有意义感。

　　OKR目标管理有两个重点；第一，目标有没有价值，能不能让人兴奋；第二，目标的关键结果是什么，怎么衡量。

　　每个人都有自己的目标，可能背负着公司的目标，可能背负着个人的目标，也可能背负着个人生活的目标。

　　其实人与人的差别就是从目标开始的，有的人在学习的时候想考进北大，有的人在工作的时候希望做出一番事业，有的人在做出一番事业的时候希望帮助更多的人，目标的不同导致了人的行为不同。

　　如果你的目标都不能让自己兴奋，如果你的目标都不能让别人觉得难以置信，我们就要对目标重新进行思考。

　　我说我的目标是做“中国新商业知识的维基百科”，发动所有人来写词条、修改词条，形成了人类的智慧结晶。

　　所以，我当时定下要做“中国新商业知识的维基百科”的目标，坚持到了现在。我学习了维基百科的去中心化，现在笔记侠有5000个笔记达人，可以随时响应内容。

　　梦想可能很难达成，但时间永远在前行。假设你设定了一个疯狂的、有野心的目标，即使最后没有完成，至少也可以实现一些了不起的成就。

　　在茫茫人海中，看着所有面孔似乎都是千篇一律时，可能会发现一双炯炯发光的眼睛，而它的主人也许还在落魄。

　　没眉目的新业务，能不能让老人去尝试？还能赚钱的老业务，能不能让新人来做？在这些过程中，想法设法找到志同道合者。

　　当我们没钱的时候，有钱就会变得幸福；有钱之后希望身体健康，身体健康就是幸福；身体健康之后，又希望家庭和睦，家庭和睦就是幸福。

　　2020年，笔记侠受疫情影响，团队成员开始了远程协作。但我们看不到大家在做什么，是在睡觉？还是在打游戏？有没有和客户在一起？任务推进如何？

　　所以，当时就引进了OKR管理。我们把OKR正式写到了飞书的工具上，但用了半年，发现没有效果。

　　受当时疫情影响，无法对所有人都进行培训，但对所有的高管都进行了培训，各个部门负责人再根据高管的目标进行拆解，每个部门员工又按管理者的目标进行拆解，最终形成了一套自己的绩效管理方式。

　　这一套绩效管理方式进行了两年，后来发现也有一些问题。我们拆出来很多重要指标，比如收入、客户数、复购率等，但你会发现实现了这些指标，难道每个业务就更合力了吗？部门间就更合力了吗？

　　我们又开始思考我们真正的大目标是什么，它跟我们的紧密相关性在哪里？通过反思发现，公司有两三条业务线，每个员工更关心自己业务的事情。

　　于是，2023年我们重新用回了OKR。在2022年第四季度，我们确定了大目标，但直到今年的3月，才真正完成了所有的产品模型、组织架构以及绩效指标的打通。

　　其次，前中后端的团队要合力经营客户，把流量逻辑改成了用户逻辑。务实增效，是可以用经营成果来检验的。

　　北极星，不应是悬挂在空中的遥不可及的目标，而是可以落到关键结果的定义上。我们找到了这个目标，因此有了产品的设计，因此有了架构的调整，因此有了绩效的调整。

　　通过OKR管理，我们一边规划，一边执行，一边调整。近段时间以来，我深刻感受到我们在“合力经营客户”这项目标的认知和行动开始变得扎实。

　　有一家设备制造公司老板为了定出更远大的销售目标，带着团队上培训课，又是组织内部的各种学习，最终让销售副总定了 5 个亿的目标，并让销售副总自己立下“完不成，就离职”的承诺，这其实是一种耻辱性的激励方式。

　　经过一年奋战，好不容易完成了5个亿目标。到了第二年底，老板对销售副总说，咱们明年定一个10亿的目标。

　　在销售副总看来，老板和他只有指标的沟通，而且是翻倍的指标，这完全是拍脑袋定目标，让我如何去跟团队沟通。

　　后来有一天，销售副总主动找到老板，他在外面学习的时候觉得 OKR 工具不错，是一个达成共识的好办法。

　　结果在OKR共创的时候，他们发现公司的产品成熟，在OKR层面没有体现业绩，而是写通过产品能获得多少市场份额，要想获得这样的市场份额，客户满意度要达到多少才能让客户转介绍。

　　为什么销售副总不敢接老板10亿的目标呢？因为下面的反馈压力特别大。而现在的20亿，是团队上下一起定的。

　　通过OKR共创共识，团队主动性被激发了，大家成功地从完成老板任务的思维变成了自己想要追求好的结果，大家变成上下同欲。

　　这是一个真实的案例，看似离我们很远，让大家不敢相信一个团队共识后的力量。这是因为你没有经历过团队通过兴奋地共创一个目标，最终拿到一个结果。

　　有了共创共识的目标，但执行不落地也没有用。OKR目标的产生，是自下而上的；但真正执行贯彻的时候，又是自上而下的。

　　态度是一种倾向，有正面态度也有负面态度。管理者只靠命令强压，员工不会有好态度，如果不是让员工真正认识到应该怎样，管理者也会非常累。

　　有一个企业创始人，在周五下午用自己的产品时发现有让他非常不满意的地方。他该怎么办呢？是把负责人叫过来问责，大家再开会讨论，用一周或者更长的时间去讨论解决吗？

　　这位创始人没有按常规的做法，他把对产品不好的点做了标记并打印出来，贴在了公司前台的公告板上，写着糟糕透了，然后就回家了。

　　第二周周一凌晨，公司的一位员工发信息给另外几个人，他们虽然不是这个产品的直接责任人，但他们认同老板在产品上的看法和想法。

　　他们对产品不良感受的地方进行了严谨地分析，共同提出了解决方案，并用解决方案去测试、记录结果。

　　这样的团队才是敏捷组织，因为他们内心有对公司的追求有着高度认同，主动自发地站出来解决问题，而不是完成任务的心态。

　　OKR，不仅可以帮我们找到正确的、有价值的方向，还能够通过共识，通过正确的拆解，正确的迭代，让团队开始将打胜仗成为一个常态。

　　第一，目标一定要用价值来衡量，而且是正向的价值，去找到你的北极星。指标是数据维度，价值做好了，数据的结果就会呈现。

　　第四，OKR的拆解，“O”不要超过四个，最好能统一为一个。第一个“KR”要和目标的价值直接捆绑，它的实现，才能跟“O”更好地去响应。

　　第一个“KR”完成后，又能支撑第二个、第三个“KR”的实现，让团队努力先打好一个小胜仗，再一个接一个打好胜仗。

　　创始人一定要自己先理解OKR，并在过程中带出团队的文化。在这个过程中，充分发挥HR团队的作用，让他们陪伴CEO、管理者共同推进OKR思维的落地与执行。