H集团：以财务共享中心和大司库建设为基础构建数智财务管理新模式

　　H集团以财务共享中心和大司库建设为基础，融合智慧财务特征，构建以战略财务为引领的“一体两翼一支撑”数智财务管理新模式，促进财务管理向专业化、国际化、集约化进一步迈进，为集团公司提升核心竞争力和建设一流能源企业提供基础。本文结合数智财务的内涵，阐述了H集团数智财务建设的主要做法和成效，并为数智财务模式下的财务转型提出建议。

　　2023年，H集团提出以“价值创造”为目标，构建以集团战略财务为中枢、以共享财务和司库管理为两翼、以业务财务为支撑的具备数智特征的财务管理新模式，加快财务转型升级，全力建设“实时、高效、创新”的大财务管理体系，实现H集团各业务板块的全覆盖和信息互通互联。

　　一是贯彻国资委关于加快推进国有企业数字化转型的工作部署。2022年3月，国资委发布《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》，明确了国有企业数字化转型的方向，积极引导国有企业顺应数字经济发展趋势，加快培育发展新动能。财务部门作为企业的数据处理中心，往往成为企业数字化转型的先行者，也是贯通企业全面数字化转型的中枢系统，数智财务的实施成效决定了企业整体的数字化转型进程。

　　二是“一带一路”倡议和向新能源转型的快速发展的迫切需要。随着“一带一路”的延伸和新能源的发展，H集团处于业务快速扩张的关键时刻，需要财务与业务高度融合，在业务推进和决策支持方面实现管理的精细化、专业化和国际化。所以，需要通过现代管理创新升级，将财务管理向战略型、价值型、集约型转变，最大程度地利用好、配置好集团公司的财务资源，为公司向新能源转型打下基础。

　　三是提升H集团核心竞争力，推动内部管理变革的必然选择。随着经济的发展以及科学技术的进步，市场竞争也越发激烈，H集团需要提升核心竞争力。同时，大数据、物联网、区块链等新一代数字技术的发展也改变了企业的整体商业环境。H集团始终围绕“建设一流能源企业”的战略目标，原有的财务管理模式不能满足公司经营管理的需求，财务转型迫在眉睫。

　　数智财务有别于传统财务，它以业务流程为基础，应用现代信息技术和方法，对相关信息进行分析处理，通过影响规则、决策、控制和评价等管理活动实现价值创造。H集团的数智财务以战略财务为统领、以业务财务为支撑落实集团公司的三级管控要求，以共享财务、司库（大资金）为两翼，实现“一体两翼一支撑”财务管理模式（图1）。通过上述各方业务的有机结合，依托技术平台实现H集团数智财务模式，使财务管理从传统的财务会计向数智财务转变，实现财务转型升级，提升财务管理效益和H集团核心竞争力。

　　为支撑战略目标的实现，H集团在顶层设计上明确了“两翼”的运行机制，提高监督和过程控制水平：在“左翼”明确了战略财务是统领，业务财务是基石，共享财务是服务的“三位一体”运行机制；在“右翼”明确了司库“总部统筹、平台实施、基层执行”的一体化运行机制，打造司库管理能力和风险防范能力；在支撑上明确了业财理念融合、组织融合、流程融合、信息融合的运行机制。在充分融合数智技术的基础上，战略财务发挥资源配置作用，共享中心和司库分别围绕核算、资金主线实现专业化管理，业务财务围绕业财融合实现业务支撑，上述各要素相辅相成、各司其职，构建了数智财务的总体框架和运行机制。

　　H集团“业态复杂，跨区域运营”的特点突出，电厂较多，地点相对分散，管控难度较大，财务人员结构化缺员突出，同时在业务流程、核算标准、政策执行等方面存在较大差异。为充分发挥共享中心集约、规范化的优势，H集团借鉴先进经验，结合实际，统一谋划部署，按照精益高效、集约管控的思路，构建“1＋10”总分中心管理架构、适配各业务板块的业务流程，建设集团统一大集中的共享管控平台，提供覆盖国内、海外单位的共享服务，培养了一支懂管理、懂业务、懂技术的复合型数智财务团队，形成了一套覆盖管理、业务、技术的共享中心建设和运营方法论，为能源电力行业提供借鉴。

　　H集团依托财务公司现有资源，整合海外资金管理、资本运营公司，在集团层设置统一的司库管理中心，打造资金归集中心、监控中心、融资中心，建设了具备账户管理、资金预算控制、票据管理、供应链金融、债务融资管理等功能的业务中台。围绕业务流程，搭建了涵盖资金舞弊风险、资金合规风险、流动性风险和金融市场风险的全方位风险管理体系。以数据为驱动搭建司库数智平台，发挥资金管理的智慧洞察、前瞻预测等功能，促进集团整体资金资源的整合和优势配置。

　　H集团以财务共享中心建设为契机，增强业务伙伴功能，加快业财一体化融合，推进理念、流程、信息层面业务和财务的多点融合。建设“流程＋数据”双驱动的财务管理系统，覆盖财务会计业财融合、财务管理业财融合、财务支持业务运作、财务支撑业务决策，实现业务动作瞬间知道财务结果、决策动作瞬间得到财务信息，形成多维度的财务数据集中库，充分发挥数据价值作用，为业务决策提供支持，为战略提供支撑。

　　H集团基于会计十大经典型技术构建技术底座，以财务会计数智转型、管理会计数智管控、业财融合数智提升、决策体系数智赋能四大类业务场景为核心建立应用平台，构建统一的数据基础，围绕数据组织、流程、工具应用开展数据治理工作，上述共同组成了智慧财务管理系统平台（图2）。采用适用于H集团行业特征、企业特色的实施方法，加强文化、组织、人才、制度的保障体系，最终实现了H集团智慧财务管理系统平台的全面建成，促进H集团财务管理“支撑战略、支持决策、服务业务、创造价值、防范风险”转型目标的落地实现。

　　第一，财务价值创造作用凸显。战略财务紧盯企业发展目标，基于顶层设计专项筹划，通过搭建司库管理平台，减少外汇损失，基于共享中心优化规范业务流程，新增税收优惠，参与产业专项筹划，节约运营费用，使财务基础业务工作效率明显提升。

　　第二，打通H集团财务数据中心。通过梳理集团会计科目、业务流程、组织机构、政策制度、费用标准等，按财务管理需要倒推科目辅助核算项设置，建立集团统一的财务标准体系，实现全集团层面财务标准化。依托集中部署的统一信息系统，数据一点录入，全程共享，打通财务数据中心。

　　第三，业财一体化进一步融合。在支持产业发展上，财务人员深入企业各业务条线，助力企业产品高端化，支持多个项目的重大突破，积极配合扩展海外业务，为业务赋能，助力海外业务的快速增长。不断推进降本增效项目，走到业务一线，持续强化服务和管控职能，支撑公司业绩持续增长。

　　企业要实现高质量发展，必然会对财务提出更高的要求。数智财务转型升级既能满足内部的管理要求，又能支持和服务业务的不断创新，更好地适应内外部环境的变化。一是要注重战略财务、业务财务、共享财务一体化运行机制建设，解决好三财务的关系、管控和服务的关系、业务和财务的关系，形成网状的管理。二是要深化业财融合。将管理、制度、流程、授权、评价、数字化有效结合，形成要素合力，服务业务，创造价值。三是要依托科技进步和技术创新，不断提升数智财务的管控手段，将管控蕴于服务、将管控蕴于无形，提升风险管控能力。四是迭代创新与优化完善，形成设计、执行、改进的闭环管理。遵从顶层设计，开展差异化管理，适应企业的发展和变革需要，不断提高会计信息质量，增强信息有效性、有用性，打造企业的“智慧大脑”。